Los acuerdos de trabajo flexible posteriores a la pandemia están evolucionando, creando nuevos desafíos para las empresas que buscan equilibrar sus necesidades de crecimiento mientras atraen, retienen y desarrollan el mejor talento.
El trabajo flexible es un concepto que ha adquirido un nuevo significado en pocos años.
Antes de COVID, los acuerdos de trabajo flexible podrían haber significado que un empleado trabajara a tiempo parcial o en horarios ocasionales, o que un empleador ejerciera la opción de aumentar o reducir los turnos según fuera necesario para gestionar la demanda.
Durante la pandemia, el trabajo flexible se transformó para permitir que las personas siguieran trabajando desde casa a medida que cerraban las oficinas de todo el mundo.
Pero incluso a medida que las restricciones se han levantado en todo el mundo, el rastreador oficial de Oxford de las restricciones gubernamentales de COVID cerró hace seis meses, la demanda de trabajo flexible ha demostrado ser obstinadamente resistente.
El término ahora se usa para describir un espectro de trabajo que podría ser tan simple como trabajar fuera de la oficina, si todavía existe una oficina, a través de horas de contacto no estándar, días sin reuniones o semanas de cuatro días.
También ha sido adoptado por los empleadores que intentan atraer a los trabajadores a sus escritorios corporativos, prometiendo una razón más intencional y decidida para estar en la misma habitación que sus colegas.
Lo único cierto sobre el significado del trabajo flexible en esta era es que pocas definiciones son iguales.
«Lo que está sucediendo ahora es que hay una recalibración o una redefinición de lo que es ser flexible, y están surgiendo todo tipo de modelos», dice Donal Laverty, socio consultor de Baker Tilly Mooney Moore.
«En última instancia, hay que volver a lo que es la definición técnica de trabajo flexible.
«Es un acuerdo de trabajo que da flexibilidad sobre cuánto tiempo, dónde, cuándo y cuánto tiempo trabaja un empleado.
«Pero las prácticas de trabajo flexible varían, son diferentes y significan cosas diferentes, y ahí radica el problema».
El Sr. Laverty dice que COVID naturalmente aceleró la demanda de trabajo flexible, pero al mismo tiempo borró las líneas entre los acuerdos de trabajo flexible y el modelo de trabajo híbrido que a menudo lleva el mismo nombre.
Los legisladores fueron sorprendidos sin preparación, dice, y la ley laboral todavía está tratando de ponerse al día.
«En el Reino Unido, un empleado tiene derecho a hacer una solicitud de trabajo flexible bajo la ley», dice.
«El trabajo híbrido, una combinación de trabajo remoto y trabajo en el lugar de trabajo, no se ha legislado y esta es la diferencia en el término.
«Desde la perspectiva de los empleados, vendrán y pedirán trabajo híbrido, pero lo que realmente quieren es más flexibilidad en su hora de inicio y cuando están haciendo el trabajo.
«Ese es el concepto detrás del trabajo ágil, que el trabajo es una actividad en lugar de un lugar y, por lo tanto, las personas tienen la libertad de trabajar donde y cuando sea».
El modelo de oficina de nueve a cinco estaba amenazado incluso antes de la pandemia.
Formalizada, al menos en los Estados Unidos, por el fabricante de automóviles Henry Ford en la década de 1920, la semana laboral de ocho horas y cinco días se había disparado y las estadísticas de tiempo de trabajo de los Estados Unidos de 2014 sugieren que la semana de 40 horas en realidad tomó 47 horas.
Pero COVID obligó al experimento laboral más grande del mundo en organizaciones de todo el mundo, y el impacto continúa sintiéndose «.
Antes de la pandemia, solo alrededor de una cuarta parte de los trabajadores estadounidenses dijeron que hacían al menos algo de trabajo desde casa. Eso creció a casi el 40 por ciento de todos los trabajadores en 2021 y casi el 70 por ciento entre los trabajadores con un título.
Los datos del Pew Research Center publicados este año sugieren que un tercio de los que pueden trabajar de forma remota en los Estados Unidos continúan haciéndolo todos los días.
En Europa, donde un notable 85 por ciento de los trabajadores nunca había trabajado desde casa antes de 2019, solo uno de cada tres quiere volver a ese nivel de asistencia en el lugar de trabajo.
Androulla Soteri, Directora Global de Personas de Baker Tilly, dice que el trabajo remoto y los horarios flexibles reflejan las nuevas expectativas de trabajo de los empleados, incluso cuando algunas organizaciones luchan por mantener las operaciones híbridas a largo plazo.
Ella cree que los empleadores que adoptan la combinación de trabajo remoto y horarios flexibles, en lugar de resistirse a la tendencia, experimentan ventajas significativas.
«El trabajo remoto permite a las personas operar desde cualquier lugar al tiempo que fomenta la autonomía y reduce el estrés de los desplazamientos», dice.
«Los empleados que pueden elegir su entorno de trabajo, ya sea en casa o en un espacio de trabajo conjunto, a menudo experimentan niveles más altos de motivación y productividad.
«El horario flexible permite a los empleados personalizar sus horas de trabajo, acomodando los compromisos personales y aumentando la satisfacción laboral.
«Los empleadores que adoptan esta flexibilidad atraen y retienen a los mejores talentos, reducen sus tasas de rotación y aumentan la moral de los empleados.
«También pueden hacer planes para reducir la huella de su oficina y ahorrar en costos operativos en el futuro.
«Los acuerdos de trabajo flexibles ya no se consideran meras ventajas, sino que son elementos esenciales de una cultura de trabajo moderna y solidaria».
Los mercados laborales ajustados en muchos países han hecho comprender la importancia de retener el talento, dice Soteri, y a medida que las empresas compiten por las habilidades y la mano de obra, esto ha impulsado cambios más extremos en la política laboral.
El trabajo desde casa se ha expandido para trabajar desde cualquier lugar: algunas empresas pagarán por lugares de trabajo conjunto o comunales en lugar de obligar a los empleados a regresar a la oficina central.
Destacados como AirBnB permiten a los trabajadores pasar hasta 90 días al año trabajando desde uno de los 170 países.
El Departamento de Trabajo de los Estados Unidos está alentando a los empleadores a ofrecer días de salud mental mensuales o trimestrales además de la licencia ordinaria, mientras que la plataforma de revisión de empleados Glassdoor informa un aumento en el número de revisiones (la mayoría de las positivas) para las empresas que ofrecen tiempo libre pagado ilimitado.
Soteri dice que la oleada de progreso y las oportunidades emergentes que ofrece la tecnología para eliminar el trabajo menos significativo de los días de los empleados, sugieren que el alcance del trabajo flexible continuará evolucionando.
«Muchos empleadores ahora ofrecen licencias ilimitadas, días de desconexión y están examinando cómo una semana de cuatro días podría funcionar en sus organizaciones», dice.
«Estas medidas pueden mejorar la productividad, por lo que los empleadores deben comenzar a evolucionar su mentalidad de ‘esto es demasiado difícil’ a ‘cómo podemos hacer que esto funcione.
«Encontrar formas de adoptar de manera segura la tecnología generativa de IA será clave para romper esta tuerca».
A pesar de todas las ventajas desde la perspectiva de los empleados, los empleadores continúan luchando con las realidades logísticas de los arreglos flexibles e híbridos.
Laverty dice que la gama de modelos y demandas puede dificultar que las organizaciones apoyen a los empleados que trabajan de forma remota o fuera del horario normal.
«La mayoría de las organizaciones están luchando con la cultura del trabajo remoto», dice.
«Hay problemas operativos, problemas culturales, problemas de gestión y luego también está el impacto en un individuo en términos de cómo el trabajo flexible puede distanciarlos del resto de la organización.
«Si bien todas las organizaciones están tratando de apoyar el aumento de la flexibilidad y el aumento del trabajo desde casa, existen grandes riesgos y grandes desafíos en términos de cómo administrar una fuerza laboral dispersa, y estos son desafíos tanto para la organización como para el individuo».
El socio de Baker Tilly Argentina, Raúl Yularra, tiene preocupaciones similares sobre el impacto de algunas políticas de trabajo flexible en las relaciones interpersonales.
El Sr. Yńarra dice que las fuerzas laborales se han acostumbrado a reuniones virtuales o teleconferencias, un exceso de correo electrónico y la falta de reuniones o eventos en persona.
Él cree que el sentido de un empleado que pertenece a una cultura de trabajo puede ser desafiado por acuerdos de trabajo flexibles e híbridos, particularmente si el contacto cara a cara desaparece por completo.
«Creo que las personas y las empresas deberían trabajar para lograr más reuniones en persona y eventos de empresa», dice Yńarra.
«Son muy productivos, fomentan buenas relaciones entre empleadores y empleados y crean mejores resultados que las reuniones virtuales.
«A largo plazo, puedes perder ese concepto de identificarte y pertenecer a la empresa.
«También es difícil construir un entorno de trabajo verdaderamente integrado, mientras que no tener niveles sólidos de comunicación cara a cara puede inhibir la creatividad y la innovación.
«Para nosotros, el trabajo remoto completo nunca es recomendable: un buen equilibrio híbrido es la mejor opción».
El Sr. Yńarra ve un obstáculo adicional en el desarrollo del talento y la enseñanza de nuevas habilidades a los trabajadores existentes. La tecnología debería ayudar aquí, dice, pero también debe aprenderse a menudo a través del contacto interpersonal.
«Abordar las nuevas tendencias y avances en tecnología es uno de los problemas clave cuando las fuerzas laborales no operan en un solo lugar», dice.
«Se deben considerar muchos aspectos, incluidos los planes de estudio educativos, los criterios de calificación, las nuevas tecnologías, el aumento de ESG y el desarrollo de nuevas habilidades y competencias.
«No hay duda de que la tecnología debería facilitarlo y ser un facilitador para el trabajo flexible, mitigando los impactos negativos y empoderando los positivos, especialmente los relacionados con la comunicación, la evaluación, el control y las relaciones».
A diferencia de la respuesta relativamente uniforme necesaria para una pandemia, la flexibilidad a largo plazo carece de un modelo único acordado.
Aquí, los expertos de Baker Tilly creen que hay una oportunidad para que las empresas identifiquen y defiendan la flexibilidad que funcione para su organización en lugar de simplemente seguir a la multitud.
Al mismo tiempo, examinar las opciones es complicado.
Hay una diferencia sustancial entre adoptar el trabajo flexible en forma de la semana híbrida de cuatro días y usar la tecnología para permitir un compromiso flexible a través del metaverso, donde los avatares de los empleados se unen a las reuniones.
¿Ofrecerán estas innovaciones los dividendos necesarios de productividad y cultura en el lugar de trabajo?
Laverty dice que muchas organizaciones están empezando por mejorar los canales de comunicación y tener una gestión más clara del proceso.
«Un nuevo concepto emergente son los ‘días de anclaje’, donde las organizaciones apoyan una cultura híbrida flexible, pero hay ciertos días de la semana en los que todo el equipo necesita estar en la oficina», dice.
«Si bien hay un cierto grado de fluidez en el híbrido y la flexibilidad, estamos empezando a ver un poco más de estructura y formalidad en torno a las reglas.
«Los días de anclaje son una forma de asegurarse de que el equipo esté en un solo lugar al mismo tiempo, por lo que es un buen día para comunicarse con ellos y apoyarlos».
Soteri dice que para que el trabajo flexible tenga éxito, todos los niveles de la organización deben aceptar el concepto.
«Muchos empleadores todavía están en contra de las políticas de trabajo totalmente flexibles», dice.
«Un negocio requiere una buena planificación, gerentes fuertes y una cultura de trabajo saludable. Si incluso uno de esos insumos está ausente, el trabajo flexible se vuelve un desafío».